Dr. Horst Tisson ist selbstständiger
Unternehmensberater
(Tisson & Company) und
Mitbegründer der Digitalisierungs-
Allianz in Hamburg. Als
Professor lehrt er zudem an der
FOM Hamburg Betriebswirtschaftslehre
INTERVIEW Dr. Horst Tisson über Strategiefindung, den Verlust von Kundenschnittstellen, Portalökonomie und die Genossenschaftsidee
A ls Berater mit dem Schwerpunkt Digitalisierung hat Dr. Horst Tisson guten Einblick in Unternehmen. Er bezeichnet die Digitalisierung als permanenten Prozess in Jetztzeit. Die Komplexität und die hohe Geschwindigkeit sind die besondere Herausforderungen, die von Managern und Unternehmern durchaus auch als Überforderung wahrgenommen werden. Über dieses Thema sprach B&P-Redakteur Wolfgang Becker mit dem Digitalisierungsfachmann.
In Ihrem jüngsten Newsletter der Digitalisierungs-Allianz lautet ein Beitrag „Viele Manager mit Digitalisierung überfordert“. Woran machen Sie das fest?
Ich denke, viele Unternehmen gehen das Thema falsch an. Sie wenden sich an ihre Verbände oder an die Kammern und fragen nach Lösungen, die andere bereits erarbeitet und eingeführt haben. Als ließen sich digitale Strategien kopieren. Mir gefällt auch der Begriff Digitale Transformation überhaupt nicht.
Warum das nicht?
Das hieße ja, ich bringe etwas vom Zustand A in den Zustand B. Und wenn ich B erreicht habe, ist das Ziel erreicht. Der Unternehmer glaubt dann, er habe digitalisiert. Aber das ist es genau nicht. Ich habe nie digitalisiert, sondern ich bin in einem fortwährenden Prozess – das muss ich erkennen.
Das heißt also: Wer digitalisiert, ist quasi nie fertig?
Das ist genau der Punkt, der meistens nicht verstanden wird. Die Strategiefindung, die Umfeldbetrachtung, die Stärken-/Schwächenanalyse eines Unternehmens, all das hat sich über – man kann sagen – tausende Jahre nicht verändert. Das macht auch ein kleiner orientalischer Händler nicht anders. Was sich jetzt verändert, sind das Tempo und die Komplexität. Digitalisierung ist ein unendlicher Prozess. Das wird von den Verantwortlichen in vielen Unternehmen übersehen. In seinem Buch Blue-Ocean-Strategy beschreibt W. Chan Kim die ständige Notwendigkeit, neue und innovative Märkte zu erschließen. Also: Wie komme ich aus dem roten Ozean, dem Haifischbecken, in den blauen – neue Gewässer, in denen auch wieder vernünftige Margen möglich sind. Genau das meint auch der Digitalisierungsprozess. Die Digitalisierung bietet die Chance, neue Märkte zu erschließen. Das wird vielfach noch nicht erkannt.
Welche Branchen sind von der Digitalisierung besonders stark betroffen?
Die Finanzbranche – Banken und Versicherungen. Da hängt wirklich das Damoklesschwert. E-Banking ist viel bequemer, als eine Filiale aufsuchen zu müssen. Die Beratung in diesem Bereich ist ebenfalls stark betroffen, weil sich Informationen vielfach im Internet finden lassen. Bis hin zu Vergleichsportalen für Renten und Versicherungen. Früher hatte das Unternehmen den Zugang zum Markt und die Vergleichszahlen, heute findet der Kunde alles im Netz. Die Vergleichsalgorithmen sind überall dieselben, ich muss als Kunde nur die Sache selbst in die Hand nehmen.
Macht die Digitalisierung den Markt transparenter?
Auf jeden Fall. Das setzt aber voraus, dass ich mich persönlich mit neuen Formen auseinandersetze. Digitalisierung ist nichts anderes als größere Komplexität und höhere Geschwindigkeit. Und jetzt kommen die Manager ins Spiel: Viele Unternehmen ticken noch so wie früher. Da gab es stabile Planungsrahmen, Zeit für Analysen und Strategien – und heute? Da muss ich vorbereitet sein auf Veränderungen. Ich kann kaum noch vorausschauend planen. Das ist eines der größten Probleme, mit denen es die Unternehmen zu tun haben, und zugleich der Paradigmenwechsel. Das Management ist gefordert, eine Organisation aufzubauen, die sich permanent anpassen und verändern kann.
Die Digitalisierung führt also dazu, dass der Unternehmer wieder etwas unternehmen muss?
Er muss von der Planung umschalten auf agile Flexibilität, auf Simulation. Er muss auf verschiedenste Situationen vorbereitet sein, um schnell reagieren zu können. Also weniger verwalten, mehr unternehmen.
Wenn ich das einem Handwerker anbiete, der 20 Leute beschäftigt, einen Überstundenberg vor sich herschiebt, in Aufträgen untergeht und die Ausstattung seiner Leute mit Tablets für Digitalisierung hält – wie soll der reagieren?
Wenn die Situation so ist, macht er ja wohl etwas richtig. Dann muss er vielleicht im Moment gar nicht so stark digitalisieren. Aber er muss schauen, was in zwei oder drei Jahren passieren könnte und vorbereitet sein. Beispiel Maler: Die sind heute auch schon im Internet organisiert und bieten ihre Leistungen auf speziellen Portalen an. Damit besetzt das Portal die Kundenschnittstelle. Das bedeutet: Der Betrieb, dem es heute so gut geht, der ist morgen vielleicht nur noch Zulieferer, weil er den direkten Kundenkontakt verloren hat.
Stichwort MyHammer – geprüfte Handwerker von A bis Z …
Das gibt es in allen Bereichen: Hotels sind heute vielfach nur noch Bettenlieferanten – gebucht wird über HRS. Die Reiseveranstalter liefern auch nur noch an die Portale, denn dort ist die Kundenschnittstelle hingewandert. Die Portalökonomie ist schon längst da, und sie wird noch stärker.
Der Handwerker ist ja zunächst einmal der Spezialist für sein jeweiliges Handwerk und nicht für die Digitalisierung. Soll der jetzt einen speziellen Mitarbeiter für diesen Bereich einstellen?
Es läuft alles auf die bereits erwähnten Portale hinaus, was allerdings auch zu reichlich Missmut führt, denn die Betreiber greifen sich die Kundenschnittstelle und ziehen ihre Provisionen ab. Größere Unternehmen können versuchen, sich auf eigene Beine zu stellen. Das klassische Handwerk ist dafür zu klein. Vorstellbar ist jedoch die Wiederbelebung des Genossenschaftsgedanken. Regionale Handwerker können sich zusammenschließen, eine eigene Plattform gründen und sich die Kosten teilen. Da werden ein oder zwei Spezialisten eingestellt – und fortan keine Provisionen mehr an externe Portalbetreiber gezahlt. Ein interessanter Ansatz, wie ich finde.
Im B2B-Bereich stellt sich die Situation aufgrund anderer Kundenverbindungen oft etwas anders dar. Beim Besuch der Hannover-Messe konnte der interessierte Laie über die Vielfalt der Unternehmen staunen, deren Namen er noch nicht einmal gehört hatte . . .
Da sind die Bindungen häufig stärker. Wenn ein Unternehmen ein fantastisches Produkt herstellt – beispielweise spezielle Bauteile für die Elektronik -, dann können diese Produkte in der Regel nicht durch die Digitalisierung ersetzt werden. Aber: Digitalisierung kann dazu beitragen, dass die fantastische Hardware noch fantastischer wird. Damit sind wir im Bereich Dienstleistung und Services. Ebenfalls ein ganz wichtiges Feld der Digitalisierung. Beispiel: Der Kunde möchte ein Produkt nicht mehr kaufen, sondern nur noch nutzen. Damit hat Rolls-Royce ein neues Kapitel aufgeschlagen, denn Flugzeugturbinen arbeiten zwar im Flugzeug, bleiben aber im Unternehmen – inklusive der gesamten Wartungsabwicklung. Die Fluggesellschaften buchen nur noch die Betriebsstunden. Das könnte auch ein Modell für traditionelle Hardware-Anbieter sein, beispielsweise Top-Maschinenbauer. Der Trend – sowohl beim Endverbraucher als auch Business-to-Business – ist „nutzen statt kaufen“.
Was raten Sie einem Manager, der sich zögerlich der Digitalisierung nähert?
Er sollte sich fragen, welche Kultur er in seinem Unternehmen hat: Organisation, Führung, Mitarbeiter. Wie kann er das vorhandene Potenzial nutzen und ein interdisziplinäres Team aufbauen. Digitalisierung ist kein Thema, das sich allein von der Geschäftsführung lösen ließe. Hier sind intelligente Lösungen gefordert, die das Wissen einzelner Mitarbeiter aus allen Ebenen einbeziehen. Ich muss den Mut haben, auch mal verrückte Dinge zu durchdenken und Fehler zulassen. Unternehmen wie Amazon feiern Fehler. Nur so kannst du dich verbessern. Niemals lernt man besser als durch Fehler. So ist es auch bei der Digitalisierung. Die kann man nicht einkaufen – am Anfang der Digitalisierung stehen ein Kulturwechsel und agile Führungsmodelle im Unternehmen.
Web: www.digitalisierungsallianz.de
